另一个成功的精益交付项目:Temecula Valley医院

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经过仔细检查，精益原则的采用及其在建筑项目中每一点的实施都有可能在质量、价值、效率、可用性和其他方面取得巨大的改进可持续性我们的新改造的建筑。学习精益建设可以让你从市场炒作和不同品牌的价值主张中得到一个愉快的喘息机会;精益建设过程包括一个共享的价值体系，它存在于许多开源的、非专利的、非商标的、共同拥有的知识体系中，我们都从中受益。

遵循精益施工的原则，我立即停止了一个1.5亿美元医院项目的设计开发，告诉设计和施工团队，我们必须改变看待事物的方式，这必须从今天开始。Bill Seed说，他是“全民健康服务”(Universal Health Services)负责设计和建设的副总裁

在地面上，精益施工所倡导的共享价值工作流程在加州泰梅库拉的一家医院设计和施工项目的工作人员称为“大房间”的地方运行良好。“这不是一个注册商标的名字，用来举行又一个浪费时间的会议的超大空间;相反，它是“臭鼬工厂”的名字，用于开发新的医疗设施——特梅库拉谷医院的地面控制系统。Temecula Valley医院的费用预计仅为加州一般急症护理机构的一半，而且(或许更重要的是)它还承诺为患者及其护理者提供更健康、更积极的治疗结果。Bill Seed，员工副总裁，负责设计和施工全民医疗服务这家新开的酒店有五层楼，有140张床泰梅库拉谷医院，告诉他如何看到精益建设的价值。“坐下吃午饭与萨特医疗的球员之一，听到精益施工，并在早餐读‘丰田模式’后第二天，我回家后，真到以下精益建设的原则，我立即停止设计发展上$ 150万医院项目，告诉设计和施工队伍，我们必须改变我们看待事物的方式，那有今天开始发生，”种子说。大量的工作，并与精益施工教练的帮助后，蒂梅丘拉谷医院项目团队采用了集成处理交货（IPD），以合同交付精益施工工艺。该小组根据他们的精益施工方法上著名的丰田生产系统它的两个主要原则是不断改进和尊重人民的工作。这两个原则为团队工作和项目流程奠定了基础。Seed采用了Jeffrey Liker博士在《丰田之路》中提供的模式，并解释道:“现在，四年过去了，我已经有十多名idp在工作，12个精益(建设)完成的项目(27个正在进行中)已经超过了预算和进度，并带来了更高的利润。”

同样地，当归结到它的本质时，精益就是用更少的工作来保持价值，对于任何致力于为生产的任何东西增加价值的企业来说，这是一个显而易见的选择。丰田的观点是，精益过程不仅涉及生产方法，还包括减少三种类型的浪费:“muda”(“非增值工作”)、“muri”(“超负荷”)和“mura”(“不平衡”)。Muda最初分为7种类型(现在已经扩展了)，回顾这7种Muda肯定会让人想到它们是如何让项目不那么成功的。它们是运输、库存、运输、等待、生产过剩、加工过剩和缺陷。

包罗万象，从头到尾

精益交付的另一个主要好处是一个从开始到结束都参与的全包团队的共同承诺。Temecula Valley Hospital项目团队通常使用IPD流程和由加利福尼亚AIA撰写的合同，他们还发现了一种将精益原则融入财务绩效的方法:超过既定的、完全认可的项目进度和预算目标，意味着参与的每个人都能分享利润。根据建筑师史蒂文威尔逊，主要负责HMC建筑师该项目占地17.8万平方公里。特梅库拉谷医院:“在协商我们的服务合同时，UHS也将精益配送系统纳入了我们的报酬中。基于商定的、有效的工作成本估算，dprr - turner施工团队同意按照该成本和一定的进度交付。如果我们以这个价格交货，我们就会得到回报。减少浪费省下的每一美元，我们都能分享节省的成本。如果我们超过成本，我们就会吃亏。老板保证他们的劳动，我们同意拿我们的潜在利润冒险。所以它建立了一个场景，你有动机去达到目标，努力工作来省钱。它保证了某些行为，没有人保护自己的成本;每个人都在保护自己的利益。 It’s a tough, very open process, but it’s working."

另一个特定的交付方法,代表着一个重大的改进项目交付过程中被描述由建筑师和HMC架构师高级项目经理沃德·汤普森:“我们精益之旅的一部分,我们的文档包括施工图作为文件的一部分,同时提供与我们的图纸,应该确保过程更为顺畅。在某些情况下，贸易伙伴正在绘制图纸。我们已经建立了流程，以便贸易伙伴提供各自的文件。欧洲议会议员们已经聘请了工程师将他们的图纸整合在一起并提交给我们。我们当然不会橡皮图章;我们会把文件拿出来，检查一遍，然后把它们添加到我们的集合中。这样可以大大减少浪费。它也降低了我的设计成本和我们的整体风险。我们仍然像其他工作一样检查施工图，仍然需要大量的工作或协调工作，但是这个过程对每个人都有好处。”

维护协作方法

尽管节省开支意义重大，但在医院的整个生命周期中，使用精益生产流程，运营效率将是节省开支的主要来源。”Bill Seed, Staff Vice President for Design and Construction for Universal Health Services

朝鲜特纳建造团队的乔治·泽特尔同意威尔逊和汤普森的评估。他说:“我们不仅感到我们将达到我们的目标成本估计，我们还将提供加州成本最低的新医院之一。的加州医院协会每张床的平均成本为200万美元。我们正朝着Temecula项目的方向前进，大约只需要一半。如果我们能见到他，我们会很高兴的。Zettel还提到，他遇到了一些不熟悉精益过程的团队成员的不情愿。“就像所有的新事物一样，在改变过程的时候会有一种自然的犹豫。但不久之后，大多数团队成员就会发现，在一个没有人需要保护自己地盘的协作环境中，你甚至会毫不犹豫地向房间里的某个人提出问题，感到安全而不受威胁。就像一切;每个人都以不同的速度适应变化。有些人能很快从一挡换到三挡;其他的必须从第一到第二到第三。” Zettel also proudly mentions another attribute in the Temecula Valley Hospital design that not only provided considerable savings in wasteful project square footage and fire protection needs but also improved the functionality of the critical care unit. “Most California hospitals are designed in part to maximize the relatively quick review by local permit agencies prior to [the] typically onerous, time-consuming review by California’s全国健康规划和发展办公室（OSHPD）。设计 - 建造团队“一拥而上”，围绕在许可证审查过程中浪费，并决定将整个工厂提交OSHPD时间问题，放弃了整个地方审查的必要性。当因此减轻的需要，以满足机构的需求，组队的话经验必须提供远低于流通空间的不可预见的后果，以前只提供由两个审查机构，以适应客房类型的指定。

种子确认成本、精力、时间和操作效率获得,并解释道,“我们也释放做得更好在创建合并处理单元(反恐组)诊断服务和其他病人需要在哪里会见病人留在一个地方,与服务带给他们,不担心典型的塔式、面向部门典型的医院。尽管节省开支将是非常重要的，但在医院的整个生命周期中，使用精益生产流程，运营效率将是节省开支的主要来源。我们甚至会根据员工对团队合作的接受程度以及Lean所支持的医院的共同目标来选择新设施的员工。这样做的好处将体现在医院更好的服务、更健康的病人和更快乐的员工身上。”

在本文的所有采访,一个共同的成功因素泰梅库拉谷医院项目起来:“大房间”,与每个人都参加每周例会,及时的问题,问题在哪里,需要这个Toyota-type“改善”设置通过个体的团队成员的集体“拉动式”对解决方案和相应的行动。实际上，这里显示了一个“拉式计划”，列出问题和解决方案，供所有人执行。

作为一名建筑师，我长期以来都很欣赏设计-建造学科的合作，但对于丰田系统似乎推崇的那种看似苛刻、不懈追求绝对完美的做法，我还是有些犹豫。我认为，日本的另一种哲学观点侘寂(Wabi-sabi)完全被忽视了。不容易翻译，Wabi-sabi的意思是以流动和美为中心的美学，它是“不完美的，不持久的，不完整的”，似乎没有在有效的，“更少浪费”的导向的“改善”系统中占有一席之地。Wabi-sabi赞美在创建对象的过程中出现的怪癖，认为这反映了它的终极缺陷。然而，在学习了更多关于精益的知识后，我发现这两种哲学确实是相当兼容和协同的，因为参与其中的团队领导者很快就会宣称，持续的工作不仅涉及解决问题，而且还与他们的解决方案很好地共存。