另一个成功的精益交付项目:Temecula Valley医院

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经过仔细的检查，精益原则的采用和它们在建筑项目的每个点上的实现都有可能在质量、价值、效率、可用性等方面做出巨大的改进可持续性我们的新和改造的建筑。学习精益建设提供了一个愉快的喘息，从营销炒作和不同品牌的价值主张;精益建设过程包括一个共享的价值体系，在许多开源的、非专有的、非商标的、共同持有的知识体系中，我们都从中受益。

“遵循精益建设的原则，我立即停止了一个价值1.5亿美元的医院项目的设计开发，告诉设计和施工团队，我们必须改变看待事物的方式，这必须从今天开始。”比尔·赛德，负责全民医疗服务设计和建设的员工副总裁

在美国加州Temecula医院设计和建设项目的工人们称之为“大房间”的项目中，精益建设所支持的共享价值观工作流程非常有效。这不是一个商标名称，指的是某个用来举行又一系列耗时会议的超大空间;相反，它是臭鼬工作的名称，为一个新的卫生保健设施，Temecula山谷医院开发地面控制。Temecula Valley医院的预计成本是加州典型急症护理机构通常成本的一半，它还(或许更重要的)承诺为患者及其护理人员提供更健康、更积极的结果。比尔·赛德，负责设计和施工的员工副总裁全民医疗服务新公寓共有五层，有140个床位泰梅库拉谷医院他讲述了他是如何看到精益建设的价值的。“坐下来吃午饭后,一个男人从萨特的健康和听到精益建设和阅读“丰田模式”第二天吃早饭的时候,我就回家了,对精益建设的原则后,我立即停止了1.5亿美元的医院项目设计开发,告诉设计和施工团队，我们必须改变看待事物的方式，这必须从今天开始，”赛德说。经过大量的工作，在精益建设教练的帮助下，Temecula Valley医院项目团队采用了集成过程交付(IPD)来按合同交付精益建设过程。团队基于他们的方法精益建设著名的丰田生产系统它有两个主要原则:不断改进和尊重员工的工作。这两个原则为团队工作和项目流程奠定了基础。Seed使用了Jeffrey Liker博士在“丰田之路”中提供的格式，并解释道:“现在，四年过去了，我有超过12个idp在工作中，12个精益[建设]完成的项目(27个正在进行中的项目)已经超出预算和进度，并交付了更高的利润。”

同样，精益，归根结底，就是用更少的工作来保存价值，对于任何致力于为所生产的任何东西增加价值的企业来说，这都是一个显而易见的选择。丰田的观点是，精益过程不仅包括生产方法，还包括减少三种浪费:“muda”(无增值工作)、“muri”(负担过重)和“mura”(不平衡)。Muda最初被分为7种类型(现在已经扩展了)，回顾这7种Muda当然会让人想起它们是如何让项目不那么成功的。它们是运输、库存、运动、等待、生产过剩、加工过剩和缺陷。

包罗万象，从开始到结束

精益交付的另一个主要好处是一个从开始到结束都参与的全包团队的共同承诺。Temecula Valley医院项目团队通常使用IPD流程和由加州AIA撰写的合同，还找到了一种将精益原则融入财务绩效的方法:超越既定的、完全认可的项目进度和预算目标，意味着参与其中的每个人都能分享利润。根据建筑师史蒂文·威尔逊的说法，他是HMC建筑师他是这座占地17.8万平方公里的住宅的设计师。“在我们的服务合同谈判中，UHS也将精益交付系统纳入了我们的补偿方式。根据商定的、经过验证的工作成本估算，dpro - turner施工团队同意以该成本和一定的时间表交付。如果我们以这个价格交货，我们就会得到回报。减少浪费所节省的每一美元，我们都分享节省的成本。如果我们检查费用，我们会亏损的。业主保证他们的劳动，我们同意拿我们的潜在利润冒险。所以它设定了一个场景，让你有动力去实现目标，努力工作来省钱。它保证了某些行为，没有人会保护自己的成本;每个人都在保护自己的成本。 It’s a tough, very open process, but it’s working."

HMC架构师和高级项目经理Ward Thompson描述了另一种代表项目交付过程中重大改进的具体交付方法:“我们精益之旅的一部分是，我们的文件包括施工图作为文件的一部分，与图纸同时提供，这应该确保一个更顺利的过程。在某些情况下，是贸易伙伴在画图纸。我们建立了一个流程，让贸易伙伴提供他们各自的文件。mep已经聘请工程师把他们的图纸放在一起，提交给我们。我们当然不会照章办事;我们将获取文档，检查它们，并将它们添加到我们的集合中。这对消除浪费大有帮助。这也降低了我的设计成本和我们的总体风险。就像其他工作一样，我们仍然会审查车间图纸，仍然需要大量的工作或协调，但这个过程对参与其中的每个人都更好。”

保持协作方式

尽管在建筑方面的节省将是显著的，但使用精益交付流程，运营效率将是整个医院生命周期节省的主要来源。”比尔·赛德，负责全民医疗服务设计和建设的员工副总裁

dprc - turner建筑团队的George Zettel同意Wilson和Thompson的评估。“我们不仅觉得我们将达到我们的目标成本估计，我们将提供一个成本最低的新医院在加州。的加州医院协会平均每个床位花费200万美元。Temecula项目的生产成本大约是这个的一半。如果我们能达到这个目标，我们将非常高兴。”Zettel还提到，他遇到了一些不熟悉精益过程的团队成员的不情愿。“就像所有新事物一样，在改变过程中会有一种自然的犹豫。但大多数团队成员很快就会发现，在一个没有人需要保护自己地盘的协作环境中工作，你甚至可以毫不犹豫地向房间里的人提问，感觉很安全，没有受到威胁。就像一切;每个个体以不同的速度适应变化。有些人可以很快地从一档转到三档;其他人则要从第一到第二再到第三。” Zettel also proudly mentions another attribute in the Temecula Valley Hospital design that not only provided considerable savings in wasteful project square footage and fire protection needs but also improved the functionality of the critical care unit. “Most California hospitals are designed in part to maximize the relatively quick review by local permit agencies prior to [the] typically onerous, time-consuming review by California’s全国卫生规划和发展办公室(OSHPD)。设计及建造小组围绕许可证检讨过程中浪费时间的问题“蜂拥”而来，决定将整个设施提交给职业健康及环境保护署，完全不需要在本地进行检讨。因此，当满足这两个机构的要求的需要被解除后，该小组又遇到了无法预料的后果，即必须提供更少的流通空间，以前只提供给两个审查机构指定的房间类型。

Seed证实，成本、努力、时间和运营效率都得到了提高，并解释说:“我们也得到了解放，可以更好地创建综合治疗单元(CTU)，在这里，诊断服务和其他患者需求得到满足，患者留在一个地方，为他们提供服务，不用担心典型医院典型的竖井式的部门导向。尽管建筑方面的节省将是显著的，但使用精益交付流程，运营效率将是整个医院生命周期节省的主要来源。我们甚至会根据员工对团队合作的接受程度和Lean所支持的医院的共同目标来选择新设施的员工。这将为医院带来更好的服务、更健康的病人和更快乐的员工。”

在本文的所有采访中，Temecula Valley医院项目成功的一个共同因素是:“大房间”，在这里，每个人都参加每周的会议，在这里，每个团队成员在丰田式的“改善”设置中及时提出问题和问题，集体“拉”到一个解决方案和相应的行动过程中。事实上，这里展示了一个“拉式计划”，概述了问题及其解决方案，供所有人推进。

作为一名建筑师，我长期以来都很欣赏设计-建造学科中的协作工作，但我对丰田系统似乎所推崇的对绝对完美的近乎苛刻、无情的追求仍持怀疑态度，我认为另一种日本哲学观点Wabi-sabi被完全忽视了。不容易翻译，Wabi-sabi是指以流动和美为中心的美学，是“不完美的、无常的、不完整的”，似乎在以高效、“少浪费”为导向的“改善”系统中没有位置。Wabi-sabi赞美建筑过程中的怪癖，认为这反映了其最终的不完美。然而，在更多地了解精益之后，我发现这两种理念确实是非常兼容和协同的，因为参与其中的团队领导很快就会承认，持续的工作不仅涉及解决问题，而且还涉及与他们的解决方案和谐相处。