外包伙伴关系:现实还是幻想?

因为“伙伴关系”是一个难以实现的目标，在某些情况下，安排根本不是合作伙伴关系，将永远不会成为一个。这是更outtasked或者分包业务的情况下，但即使外包，合作不发展，除非条件合适。

之前我们担心工作关系是合作与否，我们必须明白什么是“合作伙伴”的意思。在法律方面，合作是一个正式的，合同安排，其中合作伙伴的利润或经营活动的亏损。通常情况下，它的到双方都促成的结果的合资商业企业，无论是产品或服务从他们双方的利润。

因为外包是一个买方/卖方的关系，这正式的定义不适用。我们来看看这个词，这是朝着实现目标的相互合作的更一般的定义。这两个关键词是“合作”和“目标”。

在设施管理，服务是复杂的，不断变化的基础上，客户的企业需求。合作意味着让一步，并且相互的，合作协议和信任，在服务和关系，使服务提供商和客户很容易适应，而不通过刚性的关键绩效指标（KPI），严格的合同条款进行约束，僵化的金融楷模。正是这种灵活性，使合作伙伴关系和传统的买方/卖方关系之间的差异。

如果你在外包仔细一看，你看，它通常包括一个以上的设备与服务的结果的具体负责运作的整体管理。这些往往被载入服务水平或关键绩效指标（KPI）。渐进外包并不限制与详细规格或程序的服务提供者;它侧重于最终结果，并让服务提供商实现利用他们的专业知识和能力优势的目标。

这应该包括伙伴关系的一般定义的“目标”的一部分，但对于合作伙伴关系，成功的唯一途径是要达到的目标。否则，它会成为一个传统的买方/服务提供商的关系非常快，因为任何信任和灵活性将被荒废了正式的，不灵活的合同管理办法，使在生产线性能和启动尽职调查，以支持处罚，扣款项，或终止。保持伙伴关系的关键是要确保目标是现实的，可实现的，并对齐。

你的目标一致吗?

三个截然不同的目标——服务绩效、预算目标和盈利能力——的存在，而任何这些目标的不协调都会阻碍真正的合作关系。

通常情况下，只有两个进球都被认为外包合作伙伴关系的关键 - 客户端和服务提供者的基本目标。对于客户端，这包括服务性能和预算目标。对于服务提供商而言，这是他们的盈利能力。

当采购方式使其与目标是可以实现这些目标更容易对齐。一个在满足财务和业绩目标，为客户的问题是当服务提供商过度承诺，​​储蓄和发现自己无法为客户提供储蓄和保持服务水平。有服务水平和资源以及资源成本的钱有直接的关系。试想，你在其他市场看到，从低成本预算的服务和产品，以高性价比的超值服务和产品的企业之间的差异。你外包服务是没有什么不同。

许多外包公司日益激烈的竞争和大幅度降低成本，但要认识到，外包公司的业务是赚钱，就像你是很重要的。事实很简单，当你的服务提供商是赔钱的，他们不能给你你所需要的服务。

你的预期目标必须是现实的和可实现与服务提供商还必须保证最终的结果是现实和可行的。采购过程必须认识到这一点，并确保这些目标时，交易完成对齐，采购专业人才都走了，否则后，您将看到一个非常具有挑战性的服务管理问题留给这影响你的成功。

第三个目标是常被忽略但对外包倡议和伙伴关系的成功显著的影响。这第三个目标是客户的员工，被称为退后团队，谁仍然与客户管理外包服务，谁的是对结果负责。

就像任何商业情况一样，外包涉及到人，而伙伴关系总是人与人之间的。在外包合作伙伴关系中，这包括来自外包公司的服务主管和客户的留守团队。外包不是一个“设置好就忘了”的命题。它需要努力让它以它应该的方式工作。

管理外包关系通常留给留守团队。不管外包关系中涉及到的其他因素是什么，都可以在这里建立伙伴关系。如果外包是一种新事物，那么应该对留守团队进行培训，让他们知道如何管理以及对他们的期望是什么。

在保持回团队成员必须支持该倡议和目标，而不必自己内部或个人目标，与主要的冲突。有时，他们的目标是通过在管理服务供应商或服务提供商的竞争队伍，保持信贷的举措或服务交付证明自己的价值。The Key Performance Indicators, Service Levels and the penalty/reward systems may be inadvertently designed to create this miss-alignment since cost pressures or how the Stay-Back team’s individual performance is evaluated may encourage them to find reasons for penalizing the supplier rather than rewarding them.

虽然它可能似乎违反直觉的，你需要支持你的外包服务供应商，以确保他们是成功的。毕竟，当他们搞砸了，你搞砸了 - 这是不能简单地归咎于服务提供商，因为你选择了他们，并对其进行管理。他们已经成为你的扩展。如果没有服务提供商创造了一个值得信赖的环境。当然，留回团队的努力将付诸东流。

您的采购流程是为合作伙伴设计的吗?

虽然许多采购活动的目标是降低成本，减少必须合理和灵活的合同安排提供了一个合作伙伴有更多的机会，同时也满足总体目标和降低成本。这包括认识到成本，服务水平和范围是一个三角形的一部分。如果你换一个，你通常影响他人。

首先，目标需要双方明确和理解。例如，如果你的采购过程是为了省钱而设计的，那么请诚实地期待你的“合作伙伴”进行适当的管理。

对于合作方式，首先在RFP中提出正确的问题，并评估哪些问题对您至关重要，哪些问题确保了服务的成功和高效交付，从而选择最适合的公司。如果您的组织或治理允许的话，在流程中包括与每个服务提供商的会议，并在流程中构建一个面试阶段。细节和深度取决于你的计划的范围和规模。首先选择正确的公司为你的合作关系和外包成功奠定了基础。

第二个阶段是建立基于组织的财务目标和绩效优先考虑一个现实的成本。明确要求降低成本，如何实现，他们将会对服务水平产生怎样的影响，包括哪些修改服务提供商将作出规范，服务水平和KPI指标来平衡你的财务和绩效目标。在most outsourcing contracts, the delivery methods, staffing and other factors are left up to the service provider as part of their bid and significantly impact costs, yet most service providers are bidding based solely on what you tell them in an RFP document, so it’s impossible to be perfectly accurate. Include a flexible process that enables you to discuss and negotiate these factors with the selected service provider to balance goals and costs cooperatively from the start.

请问您的承包模式支持呢？

这是很好的相信，良好的伙伴关系并不取决于合同，但合同和财务安排将对关系的影响。如果没有一个公正，平衡和灵活的合同，你可能不是一个合作伙伴依靠获得的合作关系。

该合同包括条款旨在管理各方以及旨在使决策和纠纷更容易子句之间的风险 - 换言之，管理的灰色地带总是面。包括确定何时范围的变化，投资组合的变化，规格变化，法律要求变更或其他未知的压力出现会发生什么条款。合伙建立清晰和公平这些问题是如何处理的。通过消除不确定性，也使投标人提供更准确的价格。

虽然有许多合同类型，有许多分包业务的复杂外包安排中更好地管理费和大部分费用的流通安排管理。这使得在资源，成本，同时消除了某些与完全包含固定价格问题的分包服务的规范灵活性，可视性和控制。您可以在节约，但连续的储蓄分担结构建造，如果你想保持相同的服务水平，根本不会是可持续的，所以这不应该是服务供应商希望使他们的利润的方式。

合同模式也可以扼杀创新，持续改进，引进新的技术和工艺。这两个领域，服务提供商可以提供一些作为合作伙伴的最佳值。围绕成本和节约财务模型应该促进创新和新的想法，而不是限制他们。建立一个灵活的方式来实现您的服务提供商的想法所以鼓励双方。举例来说，如果服务提供商可以实现改善您的结果或保存你的钱，但财务模型手段相关的成本必须由服务提供商来吸收创新，他们不太可能实现这些创新。包括成本/利益分享机制或在你的合同，使灵活性，以资助这些类型的增量成本的一种方式。

合同的长度也会影响合伙关系。每两年重新竞标一次的合同不是为了建立和维持合作关系。在其他条件相同的情况下，续签期限较长的合同更有可能促进合作关系，因为续签期限较长。通过在一些更新期构建，如果事情进展顺利，你可以轻松地延长合同，并重新协商价格，而不是被要求重新出价服务。

您是否投资于合作伙伴？

管理外包合作伙伴需要的灵活性，因为不是一切都可以或将要在合同中体现出来。服务提供商和住宿回队之间的关系必须足够灵活，以使变化的关系进展和需求变化。窄遵守合同将是有害的关系。有了灵活性，确保文档的协议和改变，所以当你移动时，你的更换明白为什么事情会是这样的。

总是会有问题，有时服务提供商也会犯错误。在合作伙伴关系，服务提供商有机会修正错误，确保它不会再次发生。他们是如何恢复几乎是不是被完美的在第一时间更重要。责备和惩罚的服务提供商不会培育出一个强大的合作关系，并可能导致他们隐藏的东西或停止的重要问题沟通。

当然，要做到这一点，必须有服务提供商和住宿回队之间的信任。建立早期通过定期和公开的交流。双方必须是开放和诚实的与客户建立关系，因为不信任，甚至暗示将很少有机会来重建摧毁它。如果可能的话，共同找到他们的主要工作人员与你培养一个更好的更整合的工作关系，保证你沟通你的问题，目标和问题。包括他们在会议上让他们直接听到的信息，并能与你的问题贡献自己的经验来帮助。

不要依赖于SLA和KPI的

为管理外包关系而开发的工具，包括服务水平和关键绩效指标，旨在确保服务提供者的结果与客户组织的目标保持一致。

然而，简单地依赖于服务级别和关键性能指标，以及它们的仪表盘和红、绿、黄信号灯，作为与服务提供者进行通信和管理的工具太容易了。一个严格的衡量和奖惩系统，跟踪中间结果，事后报告他们，并提供财务惩罚或奖励，使双方关注那些具体的问题，而不是更大的前景。对措施和奖惩系统的依赖也会导致不良行为，即使是那些有着良好意图的人。

真正的伙伴关系超越了KPI的，并使用一个渐进的，持续的绩效沟通的过程，包括不那么正式的性能和服务评估工具，定期会议和有关问题和解决方案的合作进行讨论。要灵活，调整目标，增添新措施，并删除那些不提供任何价值，以及让一些幻灯片时，其他问题就变得更加重要。对管理和改善的结果，同时提供必要的服务更好的合作行动。

要获得外包的全部价值，这比以尽可能低的成本风险和责任简单地移动一下别人，你必须积极地管理的关系，让你的伴侣的最好的了。虽然外包往往是减少人员编制的方式，你应该继续使用渐进式的绩效管理办法类似于您提供有价值的员工使用的人。

你会怎么做？

合伙企业，就像一个婚姻，包括妥协和实现你的伴侣是不完美的，你不会。当你处理问题，请考虑你会做什么，当你自己管理的服务，可能用更少的约束，并相应地管理它们。灵活性是大概是什么使你能够成功地管理。这是您的服务提供商需要提供的服务给您，帮助您和您的组织是成功的一个工作伙伴同样的灵活性。

本文最初发表在2010年5月版的《建筑运营管理》杂志上。米歇尔是一家独立顾问公司，为工厂管理者提供战略和管理解决方案。他在FM的所有领域都有多年的经验，包括运营、绩效管理、变更管理、客户服务、服务水平定义、外包和RFP。他欢迎您的评论和反馈michel@strategicadvisor.ca要么www.strategicadvisor.ca