行项目的在预算中的重要性

这是一个令人难以置信的熟悉场景，以至于多数业内人士将在他们的职业生涯中某一点发现自己在这种困境。当遇到这种情况，项目经理可能会被诱惑到人员工资，办公费用，或者项目＃2利用项目＃1等成本的一部分充电。这意味着项目＃1所有者的工作支付项目＃2执行。通过执行这个不道德的会计项目经理被有效地从项目＃1的所有者偷窃。不幸的是，这已经成为整个行业的一个普遍做法。令人失望的是，经验表明，项目＃1的所有者是不可能的，当这个盗窃已发生来实现。

良心问题

此前进行这种道德可疑行为的项目经理应该问自己的自我反思的问题;“如果我告诉的项目＃1的业主说我指控他对所发生的另一个项目，他将是确定它的成本？”在这个问题的答案显然是“不“。事实上，项目＃1的所有者可能会终止该项目经理只是为了问这个问题。

另一个有趣的一点是，项目经理很少失去工作时，只有一个项目运行超过预算。当他们还负责第二个运行良好和盈利的项目尤其如此。因此，在这种情况下，项目经理可能是从项目＃1的主人偷的几万块钱根本所以他们的老板会少一点与他们心烦意乱。这是一笔巨大的金额问别人来支付。

这是什么项目经理也经常被认为是“商业决策”，我们生活的这个世界的现实是，人们持有自己的决定或行为很少或没有责任时，“商业决策”的标签可以放置在他们身上。有一点毫无疑问，这个项目经理做出的个人和个人的决定，在账单的项目＃1的业主，应当单独和他的行动亲自负责举办。

让我们从公司高管的角度来研究这个问题。总裁和副总裁有责任监督、协助和指导他们的员工。执行人员经常告诉项目经理控制他们的预算项目并“止血”。However, executives do not always take the time to assist and coach their project managers in how to accomplish this feat, which is crucial to controlling problematic projects. In spite of this trend, the fact still remains that executives have an ethical and professional obligation to ensure that their employees are performing their duties within the realm of good and ethical business practices.

例如，管理人员定期审查和分析他们所有项目的成本报告。当然，预算超支的项目会受到特别关注。他们显然知道他们的项目经理什么时候在运行多个项目，但是可能从成本报告中认识到他的100%的时间都被记入了项目#1的账单中。或者，他们可能会意识到，被分配到项目2的全职员工实际上是在向项目1收费。管理人员必须从两个可用选项中做出选择。首先，他们可以对这种行为视而不见，并允许项目1的所有者收取过高的费用。有了这个选择，他们就会减少损失，但是是不择手段的。或者，他们可以约束项目经理，纠正账单并为自己的错误付出代价。后者显然是更困难的选择，但也是唯一合乎道德的选择。

接通或断开客户信赖

让我们来看看从所有者＃1的角度来看这个问题。他采用这种总承包商谈判的基础上，因为他信任他们。该店主还具有良好的和有利可图的项目为他们提供。不仅要这个主人在总承包商灌输信任兑现，但总承包商也应该非常感谢业主与这样一个伟大的项目赐予他们。一个重大的经济损失是很难承受的，但它是非常不道德的欺骗别人的人转化为自己的错误付出代价。这是当这个对方对待我们非常好，尤其如此。

当钱属于自己的时候，人们会倾向于用不同的眼光看待钱，而当钱属于别人的时候，比如属于自己的公司、项目所有者或分包商的时候。当然，这种趋势在所有行业都很明显，并不是只有建筑业才有。然而，这一人性的特征在我们的行业中尤其受到关注，因为建设项目的成本和风险比其他商业类型要高得多。

一个主要因素这一特质的是，我们从来没有真正看到任何物理的钱通过我们日常工作的过程。所有的美元价值被简单地表示为各种成本报告行项目，更改订单请求，帐单和其他行政文件。随着时间的推移，人们必须开发麻木到这些文件的趋势并且最终往往忘记，这些数字代表来了别人的口袋了实际的资金。事实上，我坚信人们会认为钱太多不同，如果我们对所有金融交易交换的现金储备，而不是普通的纸件。当然，现金交易桩不是出于显而易见的原因实用，不建议，但问题是，我们必须始终查看文档，象征金钱作为实际现金这些文件表示。的项目团队需要每一位成员留认识到，我们所做的决定有显著财务影响尽管我们可能无法亲自从任何储蓄受益或持有的任何损失承担个人责任，一个人我们知道的。这个人可能是公司或经营者，该项目的业主，分包商公司的老板，在公共项目中，纳税人的情况。

例如，考虑一个管理者，他在开始各自的工作之前检查项目估算，以确认每个工作活动已经预算了多少钱。他可能会特别注意那些预算较小的工作项目，并尽可能以最经济的方式完成这些工作。相反，这位管理者可能很少或根本不注意他确信可以在预算内进行的工作活动。这种缺乏关注可能导致实地工作人员的工作表现缓慢或效率低下。我们有理由认为，如果所花的钱来自校长自己的口袋，他实际上会以尽可能经济的方式完成所有的工作活动，而不管这些活动的预算价值如何。

预算是用于监控项目的进展情况和财务状况的管理工具。一项预算不应该管理如何积极地执行工作的活动。工作活动应该总是在最方便和经济的方式可能进行规划，不考虑他们的个人预算值。如果管理者预计，活动将远低于预算完成这是他们的职责，以保持这项工作作为远低于预算越好。

相关案例研究

由于建设行政的性质，项目团队成员不总是控制自己的命运。我们对我们的公正和公平的考虑队友经常依赖。来自三个不相关的项目下面的匿名案例研究有助于解释这种相互关心。

1. 考虑这样一个场合中，业主和施工经理会面，讨论总承包商的估计谈判保证最高价格合同。该CM礼物估计给业主，谁仅仅着眼于总值和概略指挥他们强迫总承包商到由$ 15万降低其价格。该估计已经经历了多次修改，并通过他们已经仔细研究了施工经理答复，第三方评论，甚至是业主自己。他补充说，各方都一致认为，估计是公正和公平，在这一点上。车主再次订单CM只是去尝试并获得另一个减少。然后，CM指出他们感觉不舒服提出这个要求和店主回答说：“你为什么要关心的，它的总承包商的钱呢？”

2. 接下来，考虑施工经理和总承包商开会讨论分包商的更改订单请求的情况。值得注意的是，分包商通常不会出席这些会议。在这个例子中，施工经理指示总承包商强迫分包商降低价格。总承包商回答说，分包商的定价似乎是合理的，而且有充分的证据。在没有任何理智的基础上，施工经理再次要求总承包商去争取降价。总承包商再次拒绝，CM回答说:“你为什么在乎，这是分包商的钱?”

3. 最后，考虑举行讨论分包商的变更订单请求中的一个总承包商和分包商之间的会议。总承包商审阅了逐项费用明细，发现明确的证据表明分包商严重夸大他们的定价。所提供的，为什么价格应该降低一个智能的，明确的和基于事实的解释后，分包商仍拒绝进行任何修改。总承包商则回应说，他们不舒服提交这一请求店主，此时分包商的答复，“你为什么要关心，这是业主的钱？”

这些声明显然是不道德的，但同时又是令人难以置信的通用整个建筑行业。无论所涉及的情况或当事人，对这种性质的问题不仅是道德响应;“这就是为什么我不在乎”。

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这篇文章是由从书“施工管理：理解和领先的道德项目组”三个选段由Jason G.史密斯。