预算中项目的重要性

这是一个非常熟悉的场景，以至于行业中的大多数人都会在职业生涯中的某个时刻发现自己处于这种困境。当面临这种情况时，项目经理可能会从员工工资、办公费用或项目#2的其他成本中收取一部分费用到项目#1。这意味着项目#1的所有者为项目#2的执行工作买单。通过执行这种不道德的会计，项目经理有效地窃取了项目1的所有者。不幸的是，这已经成为整个行业的普遍做法。令人失望的是，经验表明项目#1的所有者不太可能意识到这种盗窃发生在什么时候。

良心问题

在进行这种道德上有问题的行为之前，项目经理应该问自己一个自我反思的问题;“如果我告诉项目1的所有者，我向他收取另一个项目的成本，他会同意吗?”这个问题的答案显然是“不”。事实上，项目#1的所有者可能会因为这个问题而终止项目经理的工作。

另一个有趣的观点是，项目经理很少会因为一个项目超出预算而丢掉工作。当他们同时负责第二口井的运营和有利可图的项目时，情况尤其如此。因此，在这种情况下，项目经理可能会从项目#1的所有者那里窃取数万美元，这样他们的老板就不会对他们不满了。这是一大笔钱，让别人来支付。

这个项目经理所做的通常被认为是“业务决策”，而我们生活的现实是，当“业务决策”的标签可以贴在人们身上时，他们对自己的决策或行动几乎没有责任。毫无疑问，这个项目经理个人做出了超出项目1所有者的账单的决定，应该对他的行为负责。

让我们从公司高管的角度来审视这个问题。总裁和副总裁有义务监督、协助和指导他们的员工。执行人员经常告诉项目经理控制他们超出预算的项目并“停止流血”。然而，执行人员并不总是花时间帮助和指导他们的项目经理如何完成这一壮举，这对于控制有问题的项目至关重要。尽管有这种趋势，但事实仍然是，管理人员有道德和专业的义务，以确保他们的员工在良好和道德的商业惯例的范围内履行他们的职责。

例如，管理人员定期审查和分析他们所有项目的成本报告。自然，对超出预算的项目给予特别关注。他们显然知道他们的项目经理何时在运行多个项目，但可能从成本报告中认识到他的时间100%都被记入项目#1。或者，他们可能会意识到，全职参与项目2的员工实际上是在为项目1收费。高管们必须从两个选项中做出选择。首先，他们可以对这种活动视而不见，并允许项目#1的所有者多收费。通过这样的选择，他们将减少损失，但会不择手段。或者，他们可以约束项目经理，纠正账单并为自己的错误买单。后者显然是更困难的选择，但也是唯一合乎道德的选择。

创造或破坏客户诚信

让我们从所有者1的角度来审视这个问题。他在协商的基础上雇用了这个总承包商，因为他信任他们。这个业主也为他们提供了一个很好的和有利可图的项目。不仅要尊重业主对总承包商的信任，总承包商也要感谢业主将如此伟大的工程授予他们。巨大的经济损失是难以承受的，但欺骗别人为我们自己的错误买单是非常不道德的。当另一方对我们非常好的时候，这一点尤其正确。

当金钱属于自己时，人们倾向于用不同的眼光看待它，而当金钱属于别人时，比如他们的公司、项目所有者或分包商时，人们会有不同的眼光。当然，这种趋势在所有行业中都很明显，绝不是建筑业独有的。然而，在我们的行业中，这种人性的特性是特别令人关注的，因为建筑项目的成本和固有风险比其他业务类型要高得多。

造成这一特点的一个主要原因是，我们在日常工作中从来没有真正看到过任何有形的金钱。所有的美元价值都被简单地表示为各种成本报告、变更订单请求、账单和其他行政文件中的行项目。随着时间的推移，人们往往对这些文件变得麻木，从而容易忘记这些数字代表的是实际从某人口袋里走出来的钱。事实上，我坚信，如果我们用成堆的现金来进行所有的金融交易，而不是用普通的纸张，人们对货币的看法会大不相同。当然，由于明显的原因，交易成堆的现金是不现实的，也不推荐这样做，但关键是，我们必须始终把象征货币的文件视为这些文件所代表的实际现金。项目团队的每个成员都需要认识到，我们所做的决定会产生重大的财务影响，即使我们个人可能不会从任何储蓄中受益，也不会对任何损失承担个人责任，但我们认识的某些人会。这个人可能是我们公司的业主，项目的业主，分包商公司的业主，或者，在公共项目的情况下，纳税人。

例如，考虑一个审查项目估算的主管，以验证在他们开始各自的工作之前，每个工作活动的预算是多少。他可能会特别注意预算较小的工作项目，并尽可能以最经济的方式完成工作。相反，这个管理者可能很少或根本不注意他确信可以在预算范围内完成的工作活动。这种注意力的缺乏可能会导致现场工作人员的工作表现缓慢或低效的方法。我们可以合理地假设，如果花费的钱是由主管自己掏腰包，他实际上会以最经济的方式完成所有的工作活动，而不管它们的预算价值。

预算是一种管理工具，用于监控项目的进度和财务状况。预算永远不应该控制工作活动的执行力度。工作活动应始终以最适宜和最经济的方式进行计划，而不考虑其个别的预算价值。如果管理者预计某项活动将在预算范围内完成，那么他们的职责就是尽可能地将这项工作控制在预算范围内。

相关案例研究

由于施工管理的性质，项目团队成员并不总是掌握自己的命运。我们经常依靠我们的队友的公平和公平的考虑。以下来自三个不相关项目的匿名案例研究可以解释这种共同关注。

1. 考虑这样一个情况:业主和施工经理开会讨论总承包商对谈判保证最高价格合同的估计。首席造价官将估价报告给业主，而业主只看了总价值，然后马上命令他们强迫总承包商降低15万美元的价格。建筑经理回答说，这个估价已经经过了几次修改，并经过了他们、第三方审查员甚至业主本人的审查。他补充说，各方一致认为，目前的估计是公平合理的。老板再次命令首席运营官去试着再降价一次。首席经理接着说，他们提出这个要求感到不舒服，业主回答说，“你为什么在乎，这是总承包商的钱?”

2. 接下来，考虑施工经理和总承包商见面讨论分包商的变更订单请求的情况。值得注意的是，分包商通常不出席这些会议。在这个例子中，施工经理指示总承包商迫使分包商降低价格。总承包商回答说，分包商的定价似乎是合理的，而且是有充分依据的。在没有任何智能依据的情况下，施工经理再次要求总承包商尽量降低成本。总承包商再次拒绝，首席经理回答说，“你为什么在乎，这是分包商的钱?”

3. 最后，考虑总承包商和分包商之间举行的会议，讨论分包商的一个变更订单请求。总承包商审查了分项成本细目，发现了分包商严重夸大定价的明确证据。在被提供了一个明智的、清晰的和基于事实的关于为什么应该降低价格的解释后，分包商仍然拒绝作出任何修改。总承包商随后回答说，他们不愿意把这个要求提交给业主，而分包商则回答说，“你为什么在乎，这是业主的钱?”

这些说法显然是不道德的，但它们在整个建筑行业也令人难以置信地普遍。不管所涉及的情况或当事人，对这种性质的问题唯一的道德回应是;“这就是我关心的原因”。

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本文由Jason G. Smith的《建筑管理:理解和领导一个道德项目团队》一书的三个节选组成。