另一个成功的精益交付项目:Temecula山谷医院

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在仔细检查后，在建筑项目中的各个点采用精益原则及其实施具有巨大的改善质量，价值，效率，可用性和和可持续性我们的新的和改造的建筑。学习精益建设可以让你从营销炒作和不同品牌的价值主张中解脱出来;精益建设过程包括在许多开源、非专有、非商标、普遍持有的知识系统中发现的共享价值体系，我们都从中受益。

“忠于遵循精益建设的原则，我立即停止了1.5亿美元的医院项目的设计开发，告诉设计和建设团队，我们必须改变我们看待事物的方式，并必须开始今天开始发生。”账单种子，普遍卫生服务设计与建设的员工副总裁

在实践中，精益建设所倡导的共享价值工作流可以在加州Temecula医院设计和建设项目的工人们称为“大房间”的项目中很好地工作。这不是一个商标名称，用于一些超大的空间，在其中举行又一系列耗时的会议;相反，它是臭鼬工厂的名字，用于开发一个新的医疗设施，Temecula山谷医院的地面控制。Temecula Valley医院预计的成本是加州典型急症护理机构通常成本的一半，它还承诺(也许更重要的是)为患者及其护理人员提供更健康、更积极的结果。比尔·西德，负责设计和施工的员工副总裁普遍保健服务这栋五层楼高、有140个床位的新公寓的主人Temecula Valley医院，讲述了他如何认识到精益建设的价值。“坐下来吃午饭后,一个男人从萨特的健康和听到精益建设和阅读“丰田模式”第二天吃早饭的时候,我就回家了,对精益建设的原则后,我立即停止了1.5亿美元的医院项目设计开发,告诉设计和施工团队，我们必须改变看待事物的方式，这必须从今天开始，”Seed说。经过大量的工作，在精益建设教练的帮助下，Temecula Valley医院项目团队采用了集成过程交付(IPD)合同交付精益建设过程。该团队基于著名的精益建设方法丰田生产系统(TPS)，它有两个主要原则:不断改进和尊重人们的工作。这两个原则为团队工作和项目流程奠定了基础。Seed使用了Jeffrey Liker博士在“丰田之路”中提供的格式，并解释道:“现在，四年过去了，我已经有超过12个idp在工作中，12个完成的精益(建设)项目(27个正在进行中)已经超出了预算和计划，并带来了更高的利润。”

同样，倾斜，当沸腾到它的本质时，都是关于保留价值的少，任何专门为所产生的任何企业增加价值的企业的明显选择。丰田的观点是，精益的过程不涉及生产方法，也不涉及三种类型的废物：“muda”（“不值加加工”），“Muri”（“莫里”（“覆盖率”）和“穆拉“（”不均匀“）。Muda最初分为七种类型（已经扩大），审查七种Muda肯定会引起思想对他们肯定的思考，他们肯定会使项目不太成功。它们是运输，库存，运动，等待，过量生产，过度处理和缺陷。

全包，从开始完成

精益交付的另一个主要好处是一个从开始到结束的全包团队的共同承诺。典型地使用IPD流程和由加州AIA撰写的合同，Temecula Valley医院项目团队还找到了一种将精益原则纳入财务绩效的方法:击败已建立和完全认可的项目时间表和预算目标意味着参与其中的每个人都能分享利润。根据建筑师史蒂文·威尔逊的说法，他是HMC建筑师，设计师为178,000平方英尺。QueCula Valley医院，“在谈判我们的服务合同时，UHS将贫民交付系统带入我们如何赔偿。根据商定，经过验证的工作成本估算，DPR-Turner建设团队同意以该成本和一定的时间表提供交付。如果我们在那个价格提供，我们得到了奖励。每美元保存减少，我们分享了节省成本。如果我们经过成本，我们就会失败。业主保证了他们的劳动力，我们同意将我们的利润潜力造成风险。所以它建立了一个场景，在那里你有一个激励击中目标，努力努力省钱。它保证某些行为，没有人保护自己的成本;每个人都在保护每个人的成本。这是一个艰难，非常开放的过程，但它正在工作。“

建筑师和HMC建筑师事务所高级项目经理Ward Thompson描述了另一种具体的交付方法，它代表了项目交付过程中的主要改进:“我们的精益之旅的一部分是，我们的文件包括施工图作为文件的一部分，同时提供我们的图纸，这应该确保一个更顺畅的过程。在某些情况下，是贸易伙伴绘制图纸。我们已经设置了流程，以便贸易伙伴提供各自的文件。欧洲议会已聘请工程师将他们的图纸放在一起，并提交给我们的内容。我们当然不会橡皮图章;我们将获取这些文档，审查它们，并将它们添加到我们的集合中。这对消除浪费有很大帮助。它也降低了我的设计成本和我们的总体风险概况。就像其他工作一样，我们仍然会审查施工图，仍然需要大量的工作量或协调，但这个过程对参与的每个人来说都更好。”

保持协作方式

虽然建设节省将是显着的，但业务效率将是使用精益交付过程的医院生活中储蓄的主要来源。“比尔种子，普遍卫生服务的设计和建设的工作人员副总裁

乔治·雷德尔与DPR转盘建设队伍，同意威尔逊和汤普森的评估。“我们不仅觉得我们将达到我们的目标成本估算，我们将在加利福尼亚州提供最低价的新医院之一。这加利福尼亚医院协会每张床的费用平均为2000万美元。我们正在追踪，以大约一半的时间制作秘书项目。如果我们遇到这个，我们真的很开心。“Zettel还提到他遇到了不熟悉精益流程的团队成员的一些不情愿。“与所有新的东西一样，在改变过程中存在自然的犹豫。But it doesn’t take long for most team members to find that working in a collaborative environment where no one needs to protect their turf [so] that you don’t even think twice about asking a question with someone in the room, feeling safe and not threatened. It’s like everything; every individual adjusts to change at a different pace. Some people can go from first gear to third pretty quick; others have to go first to second to third.” Zettel also proudly mentions another attribute in the Temecula Valley Hospital design that not only provided considerable savings in wasteful project square footage and fire protection needs but also improved the functionality of the critical care unit. “Most California hospitals are designed in part to maximize the relatively quick review by local permit agencies prior to [the] typically onerous, time-consuming review by California’s全州卫生规划和发展办公室(OSHPD)。设计建造团队围绕着许可证审查过程中浪费的时间问题“成群”，决定将整个设施提交给职业健康与安全署，完全放弃了当地审查的需要。当因此不再需要满足这两个机构的要求时，小组就遇到了不可预见的后果，即必须提供少得多的流通空间，而以前提供这些空间只是为了容纳两个审查机构指定的房间类型。

种子证实，获得了成本，努力，时间和运营效率，解释，“我们在创建综合治理单位（CTU）时，我们也释放了更好的工作，其中诊断服务和其他患者需要留下留下的患者在一个地方，有服务带给他们的服务，而不是担心典型的基于孤岛，典型医院的部门定位。虽然建筑节省将是显着的，但使用精益交付过程，运营效率将是医院生活的主要储蓄来源。我们甚至根据他们对贫让的医院的合作和普遍持有的医院举行的目标，为新设施选择员工。这将在更好的服务，更健康的患者和更快乐的员工中累积回到医院。“

在这篇文章的所有访谈中，Temecula Valley医院项目成功的一个共同因素出现：“大房间”，每周会议与每个人都在出席时举行，那里及时存在问题和问题丰田型“Kaizen”由个别团队成员设置集体“拉动”解决方案和相应的行动课程。实际上，展示了“拉计划”，概述问题及其决议，以便全部延续。

作为一名长期赞赏的设计建设学科的建筑师，我仍然犹豫不决，关于丰田系统似乎对斯派的绝对完美的看似严厉，无情的追求犹豫不决，认为另一个日本哲学观点瓦比-Sabi是存在的完全忽略了。Wabi-Sabi不容易翻译，意味着围绕流动和美的美感，是“不完美，无常和不完整的”，似乎没有在高效中没有地方，“少废物”导向“Kaizen”系统。Wabi-Sabi在建立对象的过程中庆祝怪癖，作为其最终不完美的反映。然而，在学习更多关于精益的信息时，我已经看到这两种哲学确实是非常兼容的和协同作用，因为所涉及的团队领导人很快，不断的工作不仅涉及解决问题，而且与他们的解决方案很好地生活。