另一个成功的精益交付项目:Temecula Valley医院

变瘦

经过仔细检查，精益原则的采用及其在建筑项目的每一点上的实施都有可能在质量、价值、效率、可用性和持续性我们的新改造的建筑。学习有关精益建设提供了一个愉快的喘息机会，从营销炒作和不同品牌的价值主张;精益建设过程包括一个共享的价值体系，它存在于许多开源的、非专利的、非商标的、共同拥有的知识体系中，我们都从中受益。

遵循精益施工的原则，我立即停止了一个价值1.5亿美元的医院项目的设计开发，并告诉设计和施工团队，我们必须改变看待事物的方式，这必须从今天开始。Bill Seed说，他是通用医疗服务公司(Universal Health Services)负责设计和建设的员工副总裁

在地面上，精益施工所拥护的共享价值工作流程在加州泰梅库拉的一个医院设计和施工项目中被工人们称为“大房间”，并运行良好。“这不是一个商标名，用来举行又一个浪费时间的会议的超大空间;相反，它是“臭鼬工厂”的名字，用于开发新的卫生保健设施——特梅库拉山谷医院的地面控制。特梅库拉谷医院(Temecula Valley Hospital)的预计成本是加州一般急症护理机构的一半，它还承诺(或许更重要的是)为患者及其照护者提供更健康、更积极的治疗结果。Bill Seed，负责设计和施工的副总裁全民医疗服务这家酒店共五层，有140张床特梅库拉山谷医院，说明他是如何看到精益建设的价值的。“在和萨特健康公司的一位员工共进午餐后，听说了精益建设，第二天早餐时读了《丰田之路》，我回家后，本着精益建设的原则，我立即停止了一个价值1.5亿美元的医院项目的设计开发，告诉设计和施工团队，我们必须改变我们看待事物的方式，这必须从今天开始。经过大量工作，在精益施工教练的帮助下，Temecula Valley医院项目组采用集成过程交付（IPD）的方式，以合同形式交付精益施工过程。该团队的精益施工方法基于丰田生产系统(TPS)，它有两个主要的原则:不断改进和尊重人民的工作。这两个原则为团队工作和项目流程奠定了基础。Seed采用了Jeffrey Liker博士在《丰田之路》中提供的模式，并解释道:“现在，四年过去了，我已经有超过12个idp在工作，12个精益(建设)完成的项目(27个正在进行中)已经超出了预算和进度，并带来了更高的利润。”

同样地，如果将精益归结为它的本质，它就是用更少的工作来保持价值，对于任何致力于为生产的产品增加价值的企业来说，这是一个显而易见的选择。丰田的观点是，精益过程不仅涉及生产方法，还包括减少三种类型的浪费:“muda”(“非增值工作”)、“muri”(“超负荷”)和“mura”(“不平衡”)。Muda最初被分为7种类型(现在已经扩展)，回顾这7种Muda肯定会让人想到它们是如何让一个项目变得不那么成功的。它们是运输、库存、移动、等待、生产过剩、加工过剩和缺陷。

包罗万象，从头到尾

精益交付的另一个主要好处是一个从头到尾都参与其中的全员团队的共同承诺。Temecula Valley医院项目团队通常使用IPD流程和加州友邦保险签署的合同，他们还发现了一种将精益原则融入财务业绩的方法:超过既定的、完全认可的项目进度和预算目标意味着每个人都能分享利润。根据建筑师斯蒂文·威尔逊的说法，这是该项目的主要负责人HMC建筑师其中，设计师为17.8万平方米。特梅库拉谷医院:“在协商我们的服务合同时，UHS也将精益配送系统纳入了我们的补偿范围。根据商定的、有效的工作成本估算，朝鲜-特纳建设小组同意按该成本和一定的时间表交付。如果我们以这个价格交货，我们就会得到回报。减少浪费省下的每一美元，我们都能分担成本节约。如果我们超过成本，我们就会吃亏。业主保证他们的劳动，我们同意把我们的利润潜力置于风险之中。所以它建立了一个场景，你有动机去达到目标，努力工作来省钱。它保证了某些行为，没有人保护自己的成本;每个人都在保护每个人的成本。 It’s a tough, very open process, but it’s working."

另一个特定的交付方法,代表着一个重大的改进项目交付过程中被描述由建筑师和HMC架构师高级项目经理沃德·汤普森:“我们精益之旅的一部分,我们的文档包括施工图作为文件的一部分,同时提供与我们的图纸,应该确保过程更为顺畅。在某些情况下，贸易伙伴正在绘制图纸。我们已经建立了流程，以便贸易伙伴提供各自的文件。欧洲议会议员们已经聘请了工程师把他们的图纸放在一起，并提交给我们。我们当然不会橡皮图章;我们会把这些文件拿出来，检查一遍，然后把它们添加到我们的集合中。要消除浪费，还有很长的路要走。它也降低了我的设计成本和我们的整体风险。我们仍然像其他工作一样检查施工图，仍然需要大量的工作或协调工作，但是这个过程对每个人都有好处。”

维护协作方法

尽管节省开支意义重大，但在医院的整个生命周期中，运营效率将是节省开支的主要来源，它将采用精益生产流程。”Bill Seed, Staff Vice President for Design and Construction for Universal Health Services

朝鲜特纳建造小组的乔治·泽特尔同意威尔逊和汤普森的评估。他说:“我们不仅要实现我们的目标成本估计，我们还要提供加州成本最低的新医院之一。的加州医院协会每张床平均花费200万美元。我们正按计划以大约一半的价格生产Temecula项目。Zettel还提到，他遇到了一些不熟悉精益流程的团队成员的不情愿。“和所有新事物一样，改变过程中自然会有犹豫。但对大多数团队成员来说，很快就会发现，在一个没有人需要保护自己地盘的协作环境中工作，你甚至不会三思而后行，与房间里的某个人提问题，感到安全而不受威胁。就像一切一样，每个人都会适应不同的变化。有些人可以很快从一档换到三档；Zettel还自豪地提到了Temecula Valley医院设计的另一个特点，它不仅在浪费的项目平方英尺和消防需求方面提供了可观的节省，而且还改进了重症监护室的功能。“大多数加州医院的设计部分是为了最大限度地提高当地许可证机构在加利福尼亚州通常繁重、耗时的审查之前的相对快速审查全州卫生规划和发展办公室（OSHPD）。设计-建造团队围绕许可证审查过程中浪费时间的问题“蜂拥而至”，决定将整个设施提交给OSHPD，完全放弃了当地审查的需要。因此，当不再需要满足这两个机构的要求时，该小组就遇到了不可预见的后果，即必须提供少得多的流通空间，而以前只提供给两个审查机构指定的房间类型。

Seed证实了成本、努力、时间和操作效率的提高，并解释说，“我们也得到了解放，可以更好地创建综合治疗组（CTU），在这里，诊断服务和其他患者需求得到满足，而患者仍留在一个地方，为他们提供服务，不用担心典型医院那种以筒仓为基础，以部门为导向的典型医院。尽管建筑节省将是巨大的，运营效率将是在医院的整个生命周期中，使用精益生产流程节省的主要来源。我们甚至根据员工对团队合作的接受程度和精益支持的医院的共同目标来选择新设施的员工。这样做的好处将通过更好的服务、更健康的病人和更快乐的工作人员重新体现出来。”

在本文的所有采访,一个共同的成功因素泰梅库拉谷医院项目起来:“大房间”,与每个人都参加每周例会,及时的问题,问题在哪里,需要这个Toyota-type“改善”设置通过个体的团队成员的集体“拉动式”对解决方案和相应的行动。实际上，这里显示了一个“拉式计划”，列出问题和解决方案，供所有人继续执行。

作为一个长期欣赏设计-建造学科合作工作的建筑师，尽管如此，我还是对丰田系统似乎支持的那种看似苛刻、不懈地追求绝对完美的做法犹豫不决，认为另一种日本哲学观点Wabi sabi被完全忽视了。Wabi-sabi不易翻译，是指以流动和美为中心的“不完美、不持久、不完整”的美学，在以“少浪费”为导向的高效“改善”体系中似乎没有立足之地。瓦比萨比庆祝建筑过程中的怪癖作为其最终缺陷的反映。然而，在了解了更多关于精益的知识后，我发现这两种理念确实是相当兼容和协同的，因为相关的团队领导很快就会宣称，持续的工作不仅涉及解决问题，而且还涉及到如何更好地解决问题。