外包伙伴关系:现实还是幻想?
定义什么是真正的伙伴关系是很棘手的。和我们一起分析Michel Theriault的外包伙伴关系,找出它是如何做的以及它可能带来的好处。
许多外包交易被称为“外包合作伙伴关系”,但合伙企业的现实还是幻觉?这个词的伙伴关系是由客户和服务供应商使用,所以很容易相信这些外包交易是关于合作伙伴关系。
因为“合伙”是一个难以捉摸的目标,在某些情况下,这种安排根本就不是合伙关系,而且永远也不会成为合伙关系。在外包或分包服务中更是如此,但即使外包,除非条件合适,否则合作关系也无法发展。
之前我们担心工作关系是合作与否,我们必须明白什么是“合作伙伴”的意思。在法律方面,合作是一个正式的,合同安排,其中合作伙伴的利润或经营活动的亏损。通常情况下,它的到双方都促成的结果的合资商业企业,无论是产品或服务从他们双方的利润。
因为外包是一个买方/卖方的关系,这正式的定义不适用。我们来看看这个词,这是朝着实现目标的相互合作的更一般的定义。这两个关键词是“合作”和“目标”。
在设施管理在美国,服务是复杂的,并根据客户的企业需求不断变化。伙伴关系意味着在服务和关系中给予和索取,以及相互的、合作的协议和信任,使服务提供者和客户能够轻松适应,而不受严格的关键绩效指标(kpi)、严格的合同条款和僵化的财务模式的约束。正是这种灵活性使合作关系与传统的买方/卖方关系区别开来。
如果你仔细观察外包,你会发现它通常包括多个设施服务功能的整体管理,并对结果负有特定的责任。这些通常被记录在服务级别或关键性能指标(kpi)中。渐进式外包不会用详细的规格或程序限制服务提供商;它关注最终结果,并让服务提供商利用他们的专业知识和能力优势来实现目标。
这应该包括伙伴关系的一般定义的“目标”的一部分,但对于合作伙伴关系,成功的唯一途径是要达到的目标。否则,它会成为一个传统的买方/服务提供商的关系非常快,因为任何信任和灵活性将被荒废了正式的,不灵活的合同管理办法,使在生产线性能和启动尽职调查,以支持处罚,扣款项,或终止。保持伙伴关系的关键是要确保目标是现实的,可实现的,并对齐。
你的目标一致吗?
三个截然不同的目标——服务绩效、预算目标和盈利能力——的存在,而任何这些目标的不协调都会阻碍真正的合作关系。
通常,只有两个目标被认为是外包伙伴关系的关键——客户的基本目标和服务提供者的基本目标。对客户来说,这包括服务绩效和预算目标。对于服务提供商来说,这是他们的盈利能力。
当采购方法支持it并且目标是可实现的时,这些目标更容易结合起来。在满足客户的财务和性能目标方面的一个问题是,当服务提供商过度承诺节省开支,却发现自己无法提供节省开支并维持服务水平。服务水平和资源以及资源成本之间有直接关系。考虑一下你在其他市场看到的公司之间的差异,从低成本的预算服务和产品到高成本的优质服务和产品。你所外包的服务也不例外。
日益激烈的竞争和许多外包公司的大规模规模降低了成本,但重要的是要认识到,外包公司的业务是赚钱的,就像你们一样。事实很简单,当你的服务提供商亏损时,他们就不能提供你需要的服务。
您期望的目标必须是现实的和可实现的,服务提供商也必须承诺的结果是现实的和可实现的。采购流程必须认识到这一点,并确保交易完成时这些目标是一致的,否则在采购专业人员离开后,您将面临一个影响您成功的非常具有挑战性的服务管理问题。
第三个目标通常被忽视,但它对外包计划和伙伴关系的成功有重大影响。第三个目标是客户的员工,即所谓的留守团队,他们留在客户身边管理外包服务,并对结果负责。
就像任何商业情况一样,外包涉及到人,而伙伴关系总是人与人之间的。在外包合作伙伴关系中,这包括来自外包公司的服务主管和客户的留守团队。外包不是一个“设置好就忘了”的命题。它需要努力让它以它应该的方式工作。
管理外包关系通常留给留守团队。不管外包关系中涉及到的其他因素是什么,都可以在这里建立伙伴关系。如果外包是一种新事物,那么应该对留守团队进行培训,让他们知道如何管理以及对他们的期望是什么。
留守的团队成员必须支持计划和目标,而不能有自己的内部或个人目标与主要目标冲突。有时,他们的目标是通过过度管理服务提供商或与服务提供商的团队竞争来展示自己的价值,以维护主动性工作或服务交付的信誉。关键绩效指标、服务水平和惩罚/奖励系统可能无意中设计出来造成这种错误,因为成本压力或留守团队的个人绩效评估方式可能会鼓励他们寻找惩罚供应商的理由,而不是奖励他们。
虽然这似乎违反直觉,但您需要支持您的外包服务提供商,以确保他们的成功。毕竟,当他们搞砸了,你也搞砸了——既然是你选择并管理他们,简单地责怪服务提供商是不可能的。他们已经成为你的延伸。当然,如果服务提供者没有创建一个值得信任的环境,那么留守团队的努力就会白费。
您的采购流程是为合作伙伴设计的吗?
虽然许多采购活动的目标是降低成本,减少必须合理和灵活的合同安排提供了一个合作伙伴有更多的机会,同时也满足总体目标和降低成本。这包括认识到成本,服务水平和范围是一个三角形的一部分。如果你换一个,你通常影响他人。
首先,目标需要双方明确和理解。例如,如果你的采购过程是为了省钱而设计的,那么请诚实地期待你的“合作伙伴”进行适当的管理。
对于合作方式,首先在RFP中提出正确的问题,并评估哪些问题对您至关重要,哪些问题确保了服务的成功和高效交付,从而选择最适合的公司。如果您的组织或治理允许的话,在流程中包括与每个服务提供商的会议,并在流程中构建一个面试阶段。细节和深度取决于你的计划的范围和规模。首先选择正确的公司为你的合作关系和外包成功奠定了基础。
第二阶段是根据组织的财务目标和性能优先级确定实际的成本。具体询问成本削减将如何实现,它们将对服务水平产生何种影响,包括服务提供商将对规范、服务水平和KPI目标进行何种修改,以平衡您的财务目标和性能目标。在大多数外包合同,交付方法、人员和其他因素是由服务提供者作为其投标的一部分和显著影响成本,然而,大多数服务提供商是投标完全基于你在RFP的文档,告诉他们这是不可能完全准确。包括一个灵活的过程,使您能够与所选的服务提供商讨论和协商这些因素,从而从一开始就协作地平衡目标和成本。
请问您的承包模式支持呢?
好的合作关系并不依赖于合同,但是合同和财务安排会对你们的关系产生影响。没有一个公平、平衡、灵活的合同,你可能就得不到一个伙伴关系所依赖的合作关系。
该合同包括旨在管理双方风险的条款,以及旨在简化决策和纠纷的条款——换句话说,旨在管理经常浮出水面的灰色地带。包括确定当范围变化、投资组合变化、规格变化、法律要求变化或其他未知压力出现时将发生什么的条款。在如何处理这些问题上建立起一种清晰而公平的伙伴关系。通过消除不确定性,您还使投标人提供一个更准确的价格。
虽然有许多合同类型,但较好地管理有许多分包服务的复杂外包安排,只需支付管理费和大部分成本的流程安排。这使得对资源、成本和分包服务的规格具有灵活性、可见性和控制,同时消除了完全包含固定价格所涉及的一些问题。你可以建立一个共享的储蓄安排,但是如果你想保持相同的服务水平,持续的储蓄是不可持续的,所以这不应该是服务提供商期望他们的利润的方式。
合同模式也可以扼杀创新,持续改进,引进新的技术和工艺。这两个领域,服务提供商可以提供一些作为合作伙伴的最佳值。围绕成本和节约财务模型应该促进创新和新的想法,而不是限制他们。建立一个灵活的方式来实现您的服务提供商的想法所以鼓励双方。举例来说,如果服务提供商可以实现改善您的结果或保存你的钱,但财务模型手段相关的成本必须由服务提供商来吸收创新,他们不太可能实现这些创新。包括成本/利益分享机制或在你的合同,使灵活性,以资助这些类型的增量成本的一种方式。
合同的长度也会影响合伙关系。每两年重新竞标一次的合同不是为了建立和维持合作关系。在其他条件相同的情况下,续签期限较长的合同更有可能促进合作关系,因为续签期限较长。通过在一些更新期构建,如果事情进展顺利,你可以轻松地延长合同,并重新协商价格,而不是被要求重新出价服务。
你在合伙公司投资吗?
管理外包伙伴关系需要灵活性,因为不是所有事情都可以或将会在合同中反映出来。服务提供者和留守团队之间的关系必须足够灵活,以便随着关系的发展和需求的变化启用更改。狭隘地遵守合同将对这种关系有害。有了灵活性,一定要将协议和变更记录下来,这样当你离开时,你的替代者就能理解事情为什么会这样。
总是会有问题,有时服务提供商也会犯错误。在合作伙伴关系,服务提供商有机会修正错误,确保它不会再次发生。他们是如何恢复几乎是不是被完美的在第一时间更重要。责备和惩罚的服务提供商不会培育出一个强大的合作关系,并可能导致他们隐藏的东西或停止的重要问题沟通。
当然,要做到这一点,必须有服务提供商和住宿回队之间的信任。建立早期通过定期和公开的交流。双方必须是开放和诚实的与客户建立关系,因为不信任,甚至暗示将很少有机会来重建摧毁它。如果可能的话,共同找到他们的主要工作人员与你培养一个更好的更整合的工作关系,保证你沟通你的问题,目标和问题。包括他们在会议上让他们直接听到的信息,并能与你的问题贡献自己的经验来帮助。
不要依赖于SLA和KPI的
为管理外包关系而开发的工具,包括服务水平和关键绩效指标,旨在确保服务提供者的结果与客户组织的目标保持一致。
然而,简单地依赖于服务级别和关键性能指标,以及它们的仪表盘和红、绿、黄信号灯,作为与服务提供者进行通信和管理的工具太容易了。一个严格的衡量和奖惩系统,跟踪中间结果,事后报告他们,并提供财务惩罚或奖励,使双方关注那些具体的问题,而不是更大的前景。对措施和奖惩系统的依赖也会导致不良行为,即使是那些有着良好意图的人。
真正的伙伴关系不仅仅是KPI,而是使用渐进的、持续的绩效沟通过程,包括不太正式的绩效和服务评估工具、定期会议以及关于问题和解决方案的合作讨论。要灵活,调整目标,增加新措施,放弃那些没有任何价值的措施,当其他问题变得更重要时,也要放一放。更好的伙伴关系朝着管理和改进成果的方向发展,同时提供所需的服务。
为了获得外包的全部价值,而不是简单地以尽可能低的成本将风险和责任转嫁给别人,你必须积极地管理这段关系,以最大限度地发挥你的伴侣的作用。虽然外包通常是减少员工数量的一种方法,但您应该继续使用类似于您对有价值的员工所使用的渐进式绩效管理方法。
你会怎么做?
伴侣关系,就像婚姻,包括妥协和意识到你的伴侣不是完美的,你也不是。当您处理问题时,请考虑您在自己管理服务(可能约束较少)时将会做什么,并相应地进行管理。灵活性可能是使你成功管理的因素。您的服务提供商需要同样的灵活性来为您提供服务,并帮助您和您的组织在工作伙伴关系中取得成功。
本文最初发表在2010年5月版的《建筑运营管理》杂志上。米歇尔是一家独立顾问公司,为工厂管理者提供战略和管理解决方案。他在FM的所有领域都有多年的经验,包括运营、绩效管理、变更管理、客户服务、服务水平定义、外包和RFP。他欢迎您的评论和反馈michel@strategicadvisor.ca或www.strategicadvisor.ca