预算中项目的重要性

这是一个令人难以置信的熟悉的场景，以至于这个行业的大多数人都会发现自己在职业生涯的某个时候处于这种困境。当面对这种情况时，项目经理可能会倾向于从项目2到项目1所使用的部分员工工资、办公费用或其他成本中收取费用。这意味着项目1的所有者为项目2的工作支付费用。通过执行这种不道德的会计操作，项目经理实际上是在从项目1的所有者那里偷窃。不幸的是，这已成为整个行业的普遍做法。令人失望的是，经验表明，项目1的所有者不太可能意识到什么时候发生了盗窃。

良心的问题

在进行这种道德上有问题的行为之前，项目经理应该问自己一个自我反省的问题;“如果我告诉项目1的业主，我向他收取另一个项目的费用，他会同意吗?”这个问题的答案显然是否定的。In fact, the owner of project #1 would probably terminate that project manager just for asking this question.

另一个有趣的地方是，当只有一个项目超出预算时，项目经理很少会失业。尤其是当他们还负责第二个运营良好且有利可图的项目时。因此，在这种情况下，项目经理可能会从项目1的所有者那里偷走数万美元，这样他们的老板就不会那么生气了。这是一大笔钱，让别人来支付。

这个项目经理所做的通常被认为是一个“业务决策”，而我们所生活的世界的现实是，当“业务决策”的标签可以贴在人们身上时，他们对自己的决策或行动几乎没有责任。毫无疑问，这个项目经理做出了一个个人的决定，向项目1的所有者索要账单，他应该对自己的行为承担个人和个人的责任。

让我们从公司高管的角度来审视这个问题。总裁和副总裁有监督、帮助和指导员工的义务。执行人员经常告诉项目经理控制他们的预算项目并“止血”。However, executives do not always take the time to assist and coach their project managers in how to accomplish this feat, which is crucial to controlling problematic projects. In spite of this trend, the fact still remains that executives have an ethical and professional obligation to ensure that their employees are performing their duties within the realm of good and ethical business practices.

例如，执行人员经常审查和分析他们所有项目的成本报告。自然，预算超支的项目会受到特别关注。他们显然知道他们的项目经理什么时候在运行多个项目，但是从成本报告中可以看出，他100%的时间都花在了项目#1上。或者，他们可能会意识到，全职分配给项目2的员工实际上是在占用项目1的时间。执行人员必须从两个可用的选项中进行选择。首先，他们可以对这个活动睁一只眼闭一只眼，允许项目1的所有者被多收费。有了这个选择，他们将减少损失，但会不择手段。或者，他们可以惩罚项目经理，更正账单，并为自己的错误付出代价。后者显然是更困难的选择，但也是唯一的道德选择。

建立或破坏客户信任

让我们从所有者1的角度来研究这个问题。他雇用这个总承包商是经过谈判的，因为他信任他们。这个业主也为他们提供了一个良好的和有利可图的项目。不仅要尊重业主对总承包商的信任，总承包商也要非常感谢业主给了他们这么大的工程。巨大的经济损失是难以承受的，但欺骗他人为自己的错误买单是非常不道德的。尤其是当对方对我们非常好时。

当钱属于自己时，人们倾向于以不同的方式看待钱，而当钱属于其他人时，比如他们的公司、项目所有者或分包商。当然，这一趋势在所有行业中都很明显，而且绝不是建筑行业独有的。然而，这种人性的特点在我们的行业中是特别令人关注的，因为一个建设项目的成本和固有的风险比其他业务类型要高得多。

造成这一特点的一个主要原因是，我们在日常工作中从未真正看到过任何物质上的金钱。所有美元值都简单地表示为各种成本报告、更改订单请求、账单和其他管理文档中的行项目。随着时间的推移，人们对这些文件有一种麻木的倾向，结果往往会忘记这些数字代表的是某人口袋里的钱。事实上，我坚信，如果我们把成堆的现金换成所有的金融交易，而不是普通的纸币，人们看待金钱的方式会大不相同。当然，由于显而易见的原因，大量交易现金是不实际的，也不建议这样做，但关键是我们必须始终将象征货币的文件视为这些文件所代表的实际现金。项目团队的每个成员都需要认识到，我们所做的决定会产生重大的财务影响，尽管我们个人可能不会从任何节省中受益，也不会为任何损失承担个人责任，但我们知道有人会这样做。这个人可能是我们公司的所有者，项目的所有者，分包商公司的所有者，或者，在公共项目的情况下，是纳税人。

例如，考虑一个主管谁对项目的审查估计，以验证多少钱已编入预算的立即每个工作活动，他们开始各自的工作之前。他可能要特别注意的是有一个小分别预算和完成以最经济的方式可能是工作的工作项目。相反，同样的管理者可能需要支付很少或根本没有注意对他是一定可以在预算建造工作活动。这种缺乏关注可能导致由现场工作人员或低效的方法缓慢的工作性能。这是合理的假设，如果花的钱是从管理者的自己的口袋来了，他实际上将完成所有工作活动中最经济的方式可能的，不管他们的预算值。

预算是一种用于监控项目进展和财务状况的管理工具。预算不应该控制工作活动的执行力度。工作活动应总是以最方便和最经济的方式进行规划，而不考虑其个别预算价值。如果一个管理者预期一项活动将在预算之内完成，那么他的职责就是让这项工作尽可能地在预算之内完成。

相关案例研究

由于施工管理的性质，项目团队成员并不总是控制自己的命运。我们经常依赖我们的队友给予公平和公正的考虑。以下来自三个不相关项目的匿名案例研究可以解释这种相互关注。

1. 考虑业主和施工经理开会讨论总承包商对商定的保证最高价格合同的估计的情况。CM将估计值提交给业主，业主只看总价，并简要指示他们迫使总承包商降低15万美元的价格。施工经理回答说，评估已经经过了几次修改，并且已经由他们、第三方审查员、甚至业主本人进行了审查。他补充说，所有各方都认为，目前的估计是公平和公正的。业主再次命令厘米只是去尝试得到另一个减少。CM然后说他们不觉得提出这个要求很舒服，业主回答说，“你为什么关心，这是总承包商的钱?”

2. 接下来，考虑这样一个场景:施工经理和总承包商开会讨论分包商的更改订单请求。值得注意的是，分包商通常不会出席这些会议。在这个例子中，施工经理指示总承包商强迫分包商降低他们的价格。总承包商答复说，分包商的价格看来是合理的，而且是有充分根据的。没有任何明智的基础，施工经理再次要求总承包商去争取减少。总承包商再次拒绝，CM回答说，“你为什么关心，这是分包商的钱?”

3. 最后，考虑总承包商和分包商之间举行的会议，讨论分包商的更改订单请求之一。总承包商审查了分项成本细目，发现了分包商严重夸大其价格的明显证据。在被提供了一个明智的，明确的和基于事实的解释为什么价格应该降低，分包商仍然拒绝作出任何修改。总承包商然后回答说，他们不愿意把这个要求提交给业主，这时，分包商回答说，“你为什么关心，这是业主的钱?”

这些声明显然是不道德的，但它们在整个建筑行业也普遍得令人难以置信。无论情况或当事人如何，对这类问题的唯一道德回应是;“这就是我在乎的原因”。

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本文由Jason G. Smith的《建筑管理:理解和领导一个道德项目团队》一书中的三段摘录组成。