另一个成功的精益交付项目:Temecula Valley医院

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经仔细检查，采用精益原则，在建筑项目的每一个点的执行有可能使在品质，价值，效率，易用性的巨大进步的潜力，可持续性我们新的和改造的建筑。学习有关精益建设提供了一个愉快的喘息机会，从营销炒作和不同品牌的价值主张;精益建设过程包括一个共享的价值体系，它存在于许多开源的、非专利的、非商标的、共同拥有的知识体系中，我们都从中受益。

“真到以下精益建设的原则，我立即停止开发设计上$ 150万医院项目，告诉设计和施工队伍，我们必须改变我们看待事物的方式，那有今天开始发生。”比尔种子，职员副总裁设计与施工为全民健康服务

在地面上，精益施工所拥护的共享价值工作流程在加州泰梅库拉的一个医院设计和施工项目中被工人们称为“大房间”，并运行良好。“这不是一个商标名，用来举行又一个浪费时间的会议的超大空间;相反，它是“臭鼬工厂”的名字，用于开发新的卫生保健设施——特梅库拉山谷医院的地面控制。特梅库拉谷医院(Temecula Valley Hospital)的预计成本是加州一般急症护理机构的一半，它还承诺(或许更重要的是)为患者及其照护者提供更健康、更积极的治疗结果。Bill Seed，负责设计和施工的副总裁全民健康服务这家酒店共五层，有140张床蒂梅丘拉谷医院，讲述了他如何看到精益建设的价值。“坐下来吃午饭后,一个男人从萨特的健康和听到精益建设和阅读“丰田模式”第二天吃早饭的时候,我就回家了,对精益建设的原则后,我立即停止了设计开发一个1.5亿美元的医院项目,对设计和施工团队,我们必须改变我们看待事物的方式,今天已经开始发生,“种子说。经过大量的工作，在精益施工教练的帮助下，Temecula Valley医院项目组采用了集成过程交付(IPD)合同交付精益施工过程。该团队的精益施工方法以著名的建筑为基础丰田生产系统(TPS)，它有两个主要的原则:不断改进和尊重人民的工作。这两个原则为团队工作和项目流程奠定了基础。Seed采用了Jeffrey Liker博士在《丰田之路》中提供的模式，并解释道:“现在，四年过去了，我已经有超过12个idp在工作，12个精益(建设)完成的项目(27个正在进行中)已经超出了预算和进度，并带来了更高的利润。”

同样，精益，当归结为它的本质，是所有有关的工作少保值，对于任何企业的一个显而易见的选择，致力于增加价值正在生产什么来。丰田的观点是，精益过程不涉及生产，而且三种类型的废弃物减少的只是方法：“拉姆达”（“非增值工作”），“穆里”（“负担过重”），以及“村“（” 不均匀性“）。穆达最初被分成七种类型（已展开），审查七个慕达无疑让人们想起了他们如何肯定会让一个项目不太成功的想法。他们是交通运输，库存，运动，等候，生产过剩，Overprocessing和缺陷。

包罗万象，从开始到结束

精益交付的另一个主要好处是一个从头到尾都参与其中的全员团队的共同承诺。Temecula Valley医院项目团队通常使用IPD流程和加州友邦保险签署的合同，他们还发现了一种将精益原则融入财务业绩的方法:超过既定的、完全认可的项目进度和预算目标意味着每个人都能分享利润。根据建筑师斯蒂文·威尔逊的说法，这是该项目的主要负责人HMC建筑师，设计师为178000平方英尺。蒂梅丘拉谷医院，“在我们提供服务的合同谈判，UHS带来的精益输送系统到我们如何补偿，太。基于一种在，有效的成本估算工作约定，DPR-特纳建筑队同意在该成本和一定按时交付。如果我们提供这个价钱，我们得到的回报。对于由消耗较少保存的每一美元，我们也认为，节约成本。如果我们去了成本，我们眼睁睁地失去。所有者保证他们的劳动，我们同意把我们的利润潜力的风险。因此，建立在那里你有动力击中目标，更加努力地省钱的方案。它保证了一定的行为，在任何人的保护自己的成本;每个人都在保护每个人的成本。这是一个艰难的，非常开放的过程，但它的工作。”

另一个特定的交付方法,代表着一个重大的改进项目交付过程中被描述由建筑师和HMC架构师高级项目经理沃德·汤普森:“我们精益之旅的一部分,我们的文档包括施工图作为文件的一部分,同时提供与我们的图纸,应该确保过程更为顺畅。在某些情况下，贸易伙伴正在绘制图纸。我们已经建立了流程，以便贸易伙伴提供各自的文件。欧洲议会议员们已经聘请了工程师把他们的图纸放在一起，并提交给我们。我们当然不会橡皮图章;我们会把这些文件拿出来，检查一遍，然后把它们添加到我们的集合中。要消除浪费，还有很长的路要走。它也降低了我的设计成本和我们的整体风险。我们仍然像其他工作一样检查施工图，仍然需要大量的工作或协调工作，但是这个过程对每个人都有好处。”

维护协作方法

虽然建设节约将是显著，运营效率将是储蓄在医院的生活的主要来源，使用精益传递过程。”比尔种子，职员副总裁设计与施工为全民健康服务

乔治Zettel，与DPR-特纳建筑队，同意威尔逊和汤普森的评估。“我们不仅认为我们要满足我们的目标成本的估计，我们要实现在加州成本最低的新的医院之一。该加州医院协会具有成本平均为$ 2百万每床。我们正在轨道上以大约一半的生产蒂梅丘拉项目。我们会真的很高兴，如果我们满足。”Zettel还提到，他遇到了来自团队成员谁不熟悉精益流程有些不情愿。“至于是新所有的事情，有一个在改变的过程中自然的犹豫。But it doesn’t take long for most team members to find that working in a collaborative environment where no one needs to protect their turf [so] that you don’t even think twice about asking a question with someone in the room, feeling safe and not threatened. It’s like everything; every individual adjusts to change at a different pace. Some people can go from first gear to third pretty quick; others have to go first to second to third.” Zettel also proudly mentions another attribute in the Temecula Valley Hospital design that not only provided considerable savings in wasteful project square footage and fire protection needs but also improved the functionality of the critical care unit. “Most California hospitals are designed in part to maximize the relatively quick review by local permit agencies prior to [the] typically onerous, time-consuming review by California’s全州卫生规划和发展办公室(OSHPD)。设计-建造团队“聚集”在许可证审查过程中浪费的时间的问题上，并决定将整个设施提交给OSHPD，完全放弃了当地审查的需要。因此，当团队不再需要满足两个机构的要求时，团队就会经历一个意想不到的后果，即必须提供更少的流通空间，而以前提供流通空间只是为了满足两个审查机构对房间类型的指定。

种子确认成本，精力，时间和运营效率都得到了，解释说：“我们也得到了释放创造，其中，诊断服务和其他病人的需求得到满足与其余患者合并处理单元（CTU）到做得更好在一个地方，用服务给他们带来的，而不是担心典型医院的典型井基，部门定位。尽管建立储蓄将显著，操作效率将积蓄在医院的寿命的主要来源，使用精益交付过程。我们甚至选择我们的工作人员根据他们的接受程度团队精神新工厂和医院精益拥护的共同持有的目标。这样做的好处将累积回到医院更好的服务，更健康的患者，以及更快乐的员工“。

在所有的采访这篇文章中，蒂梅丘拉山谷医院项目成功的一个共同因素出现了：“大房间”里举行周会，与大家到齐了，在那里及时的问题和存在的问题被带到熊本丰田式“持续改善”，由各个团队成员的集体“拉”向解决方案设置和相应的行动方针。事实上，会显示一个“拉”计划，概述问题及其解决方案，供大家发扬。

至于谁在设计 - 建造学科早已意识到协同工作的建筑师，我仍然是犹豫不决看似苛刻，不懈地追求绝对完美的，丰田系统似乎拥护，认为另一家日本哲学观点，侘寂，当时正在完全忽略。不容易翻译，侘寂手段的审美围绕着流量和美丽，是“不完美的，无常的，和不完整的”，似乎都在高效率没有地位，“减少浪费”取向的“持续改善”系统。侘寂庆祝建立对象作为其最终缺陷的反射过程中的怪异。在详细了解精益，但是，我已经看到了两种哲学确实很好地兼容和协同的，所涉及的团队领导很快信奉的是持续的工作是参与不仅解决问题，但他们的解决方案走好。